光環效應：商業認知思維的九大陷阱

　　【基本信息】

　　書名：光環效應：商業認知思維的九大陷阱

　　作者：(美) 羅森維

　　譯者：李丹丹

　　出版社：中信出版社

　　出版時間：2020年4月

　　【內容介紹】

　　正如股市上漲，我們會分析出一堆上漲的理由一般，對于一家成功的公司，分析師們也會認為它的管理是優秀的、企業文化是有凝聚力的、戰略是有前瞻性的；而一旦業績急轉直下，當初前瞻性的戰略就會變成魯莽，有凝聚力的文化會被說成一言堂，不然，那些成功的故事，怎么講得順口呢？

　　我們總是希望對商業的成功有一些合理的、確定的解釋，進而提供一些明確的行為指示，迅速簡單，邏輯合理。

　　成功是結果，卻常常被當成原因。它也往往不像我們想象的那樣持久，大部分情況下，長盛不衰只是事后按結果選擇產生的假象。

　　那么，是什么讓我們對商業世界產生了錯誤的理解？導致我們誤解公司業績本質的種種認知花招是什么？

　　瑞士洛桑管理學院的教授羅森維通過多年的企業調研和教學指出，實際上，我們的商業思維落入了一系列認知陷阱，包括光環效應、因果聯系、單一解釋、專注勝者、縝密研究、長盛不衰、絕對業績、本末倒置、組織物理學。在這些陷阱尤其是光環效應的作用下，大部分關于商業的理解都受各種假象左右，降低了我們清醒思考的能力，導致我們產生各種邏輯上的錯誤或者判斷的偏差，從而影響我們對戰略、領導、員工、文化等方面的看法，使我們看不見影響一個公司業績的真正因素。

　　在書中，羅森維以思科、IBM等諸多優秀企業為例，向讀者展示了光環效應是如何擴散的，從而讓我們對決定企業成敗因素有更加透徹的理解。

　　【作者介紹】

　　羅森維（Phil Rosenzweig），瑞士洛桑國際管理學院（IMD）戰略及國際管理教授，長江商學院雙學位EMBA項目聯合主管。

　　加州大學經濟學學士和工商管理碩士，沃頓商學院博士。擁有30多年的商業和學術經驗，專業領域包括戰略制定、企業績效和跨國企業組織設計、行業分析和競爭，曾在惠普任職7年，在哈佛商學院執教6年，并在歐洲、美洲、亞洲等地區都開設了相關管理課程，在《戰略管理》《國際商業研究》《管理科學》等雜志發表多篇關于跨國公司管理的文章。曾為微軟、戴姆勒-奔馳、喜力、雷諾、雅高、迪拜鋁業、沃達豐、MTN等知名企業提供顧問服務。

　　【精彩書摘】

　　科學與商業研究

　　為什么我們難以精確指出影響企業業績的因素？這一定不是因為缺少嘗試。商業學校、研究中心和咨詢公司里成千上萬不辭辛勞的聰明人花費大量時間精力尋找這個問題的答案。這事關許多企業的成敗得失。那么為什么有關公司業績的解釋依然難以擺脫陳詞濫調和過分簡單的措辭？

　　在醫藥、化學、航空航天等其他領域，理論知識總在不斷推陳出新。它們都有什么共同之處？簡單來說，它們的進步都源于我們稱為“科學”的一種調查研究方式。理查德·費曼曾將科學定義為“一種嘗試回答如下問題的方法：如果這么做，結果會怎樣？”。科學與美、真理、正義、智慧、道德無關，它首先是實證的。它會問，如果我在這里這么做，那里會發生什么？如果我用這么大的力，加熱到那個溫度，或者將這些化學試劑混合起來，會發生什么？按照這個定義，“什么因素促使持續的利益增長？”就是一個科學問題。它關心的是，如果公司這樣或那樣做，它的收益、利潤或股價會發生什么變化？

　　那我們應該怎樣回答一個科學問題呢？費曼解釋道：“最根本的技巧就在于：大膽嘗試，然后觀察。通過這些行動你就能收集到大量信息。”換句話說，你進行試驗，對信息進行系統歸納，推理出現象背后的規律，利用這些規律就可以得出準確的預測。物理和化學這些科學的美妙之處就在于我們能在設備精良的實驗室中進行實驗——先嘗試，而后觀察，我們可以控制條件，調整輸入，觀察結果。接著我們可以調整一些變量，改變一些條件，再次嘗試。科學進步很大程度上要歸功于對實驗謹慎而持續的改進。

　　但是商業世界并不存在于實驗室里，而在我們身邊紛亂復雜的世界中。商業問題也可以用科學方法研究嗎？我們能否提出一些假說，用精心設計的實驗對它們進行驗證，從而支持其中某些解釋，否決其他一些呢？在很多情況下，答案是“可以”。不少商業問題都可以通過科學實驗解決。假設你想知道一種商品擺在超市哪個位置最好，或者價格變化對產品銷售總量會有什么影響，又或者是促銷會起到怎樣的作用，你可以怎么做？很簡單，在不同商店試點，再將結果進行對照。你會發現在既定條件下是什么因素在發揮作用。

　　“如果這么做，結果會怎樣？”實際上，只要有足夠數量的商店交易量相似，就可以形成天然的實驗條件。對沃爾瑪成功的一種解讀是它是最早一批將嚴謹的科學方法應用在銷售方面的零售商。它研究消費者的消費模式和行為特征，將它的發現應用到從物流管理到商店布局等各個方面。同樣的，像亞馬遜（Amazon）和億貝（eBay）這些頂尖的互聯網公司也在使用高度先進的技術來追蹤顧客的點擊以研究他們的喜好。另一個例子是美國博彩業首屈一指的哈拉斯娛樂公司（Harrah’s Entertainment），每天都有成千上萬的顧客光顧它的賭場。1998 年加里·洛夫曼（Gary Loveman ）就任首席運營官，他看到的不是一排排老虎機、牌桌和輪盤，而是一個精妙絕倫的實驗室。通過名為“總金卡”（Total Gold ）的積分卡，洛夫曼收集了上萬的顧客信息和他們的偏好。利用這些數據，哈拉斯可以進行試驗，分析結果，并做出調整以提高客戶滿意度和在賭場的停留時間。例如，哈拉斯合理設置老虎機在賭場的每一層的數量，從而讓顧客滿意，也能讓公司獲利。洛夫曼的試驗達到科學標準了嗎？當然。試驗效果非常顯著：無論是在絕對值上還是相對其競爭對手來說，公司收益和利潤都持續上升。“嘗試而后觀察”的科學思維方式幫助哈拉斯取得了輝煌的業績。

　　并非所有的商業問題都適合以實驗的方法來解決，比如推出新產品這樣的重要戰略舉措。可口可樂公司在1985 年推出“新可口可樂”，結果一敗涂地，這個錯誤非常有名，這樣的錯誤不會再容許犯第二次。戴姆勒（Daimler）和克萊斯勒（Chrysler）合并只是走錯一步，但結果即使不是無法挽回也難以補救。美國在線（AOL）和時代華納（Time Warner ）的合并同樣如此，在一個快速變化的產業里，兩種截然不同的企業文化的融合是一個極為復雜的過程。史蒂夫·凱斯（Steve Case）和杰拉爾德·萊文（Gerald Levin ）則不可能有機會做實驗。實驗的嚴謹性在解決這樣的商業問題上并沒有什么幫助。想知道管理收購的最好方法是什么？我們可沒辦法買100 個公司，一半用這種方式管理，一半用另一種方式管理，再對兩種管理方式的結果進行比較。我們做不了這種實驗。